賃金人事制度

特別条項付き時間外・休日労働協定

「時間外労働の限度に関する基準」(平成10年労働省告示第154号)が改正され、次の事項が新たに追加されています(平成22年4月1日施行)。

①特別条項付き協定(注1)を締結する場合、限度時間を超える時間外労働に係る割増賃金率を定めること
②①の率を法定割増賃金率(2割5分以上)を超える率とするよう努める乙と
③限度時間を超える時間外労働をできる限り短くするよう努めること

この結果、特別条項付き36協定を締結するには、

一定の期間(1日を超え3か月以内の期間及び1年間)ごとに特別条項を設けて限度時間を超えて労働時間を延長する定めを行う場合には、それぞれの期間ごとに割増賃金率を定めること

が必要となりました。

したがって、例えば、1か月45時間の限度時間を超える場合と1年360時間の限度時間を超える場合の双方について特別条項を設ける場合には、

1か月45時間を超えた場合は○○%、1年360時間を超えた場合は●●%

又は1か月45時間を超えた場合又は1年360時間を超えた場合は○○%

のように割増賃金率をそれぞれの期間ごとに定める必要があります(注2)。

(注1)36協定においては1日を超え3か月以内の期間と1年間の二通りの一定の期間について延長時間を定める必要がありますが、特別な事情が生じた場合に、1日を超え3か月以内の一定の期間についての限度時間(例えば、1か月の場合は45時間、1年単位の変形労働時間制の場合は1か月42時間等)を超えたり、1年の限度時間360時間(1年変形制は320時間)を超える延長時聞を定める場合には特別条項を設ける必要があります。

(注2)月ごとの業務の変動が激しく、例えば1か月45時間の限度時間を超える特別条項を設けている場合に、1年については限度時間の360時間の範囲内とし特別条項を設けないときは、当然のことながら1か月45時間を超える時間外労働についてのみ割増賃金率を定めれば足ります。

特別条項にお防る割増賃金率の記載例

特別条項を1か月と1年について設定し、割増賃金率を異なる率としている場合

一定期間における延長時間は、1か月45時間、1年360時間とする。ただし、通常の生産量を大幅に超える受注が集中し、特に納期がひっ迫したときは、労使の協議を経て、6回を限度として1か月60時間まで延長することができ、1年420時間まで延長することができる。この場合の割増賃金率は、1か月45時間を超えた場合は○○%(注3)、1年360時間を超えた場合は●●%(注3)とする。

特別条項を3か月と1年について設定し、割増賃金率を同率としている場合

一定期間における延長時間は、3か月120時間、I年360時間とする。ただし、通常の生産量を大幅に超える受注が集中し、特に納期がひっ迫したときは、労使の協議を経て、2回を限度として3か月150時間まで延長することができ、1年400時間まで延長することができる。この場合の割増賃金率は、3か月120時間を超えた場合または1年360時間を超えた場合は○○%(注3)とする。

(注3)割増賃金率は2割5分以上の率を定めることになりますが、改正限度基準に基づき労使間の協議等により2割5分を超える率とするよう努めなければなりません。

1か月60時間を超える時間外労働に対する割増賃金率については、改正労働基準法により5割以上(適用猶予対象の中小企業を除く。)に引き上げられています(平成22年4月1日以降)。したがって、例えば、割増賃金率引上げの対象事業場において、特別条項付き36協定で1か月45時間を超える時間外労働について割増賃金率を3割と定めた場合には、1か月45時間を超え60時間までの時間外労働に係る割増賃金率は3割で、1か月60時間を超える時間外労働に係る割増賃金率は5割以上で計算することになります。

特別条項付き36協定において新たな割増賃金率を定めた場合には、労働基準法第89条第2号に定める「賃金の決定、計算及び支払の方法」に関するものであるため、就業規則にも当該割増賃金率を規定する必要があります。

「特別の事情」は、「臨時的なもの」に限られます。

「臨時的なもの」とは、一時的または突発的に、時間外労働を行わせる必要のあるものであり、全体として 1 年の半分を超えないことが見込まれるものを指します。限度時間を超えて時間外労働を行わせなければならない特別の事情は、限度時間以内の時間外労働をさせる必要のある具体的事由よりも限定的である必要があります。
「特別の事情」の例
〈臨時的と認められるもの〉
●予算、決算業務 ●ボーナス商戦に伴う業務の繁忙 ●納期のひっ迫 ●大規模なクレームへの対応 ●機械のトラブルへの対応
〈臨時的と認められないもの〉
(特に事由を限定せず)業務の都合上必要なとき ●(特に事由を限定せず)業務上やむを得ないとき
(特に事由を限定せず) ● 業務繁忙なとき ●使用者が必要と認めるとき ●年間を通じて適用されることが明らかな事由

制裁規定の制限に触れないケース

就業規則で懲罰規定として、出勤停止の制裁規定を定め、その期間を無給扱いとした場合でも、労働基準法第91条の減給制裁の制限に抵触するのではという疑問が生じます。

これについては、減給の制裁規定には触れないという判断が明確になされています。すなわち、「就業規則に出勤停止の制裁規定があり、「その期間中は賃金を支払わない」との定めがある場合には、出勤停止期間中に賃金を受けられないことは(制裁としての)出勤停止の当然の結果であり、その出勤停止の期間が公序良俗に反しない限りは、同条の適用を受けない【昭23.7.3 基収2177号】」というものです。

ほかにも、次のような場合があります。

昇給停止、格下げによる賃金低下

就業規則に「懲戒処分を受けたものは昇給を行わない」等の欠格事項を定めてある場合や、降格処分の結果、将来の賃金が減額となる場合は、同条の規定に抵触しない【昭26.3.31 基収938号、昭26.3.14 基収518号】。

人事考課に基づく賞与額の減額

就業規則等で支給要件が明確に定められている場合、賞与も労働基準法で定める「賃金」となるため、減給処分の制裁に該当し、同条の制限が適用されるが、制裁の事由を加味した人事考課(評価)に基づき賞与額を決定することは、減給処分に該当しない。

というものの、先にあげた解釈例規の但し書きにあるように、過度の降格、減額処分は労働者の生活保障がされる範囲で行うべきなのはいうまでもないところです。

 

減給の制限

労働基準法第91条では減給制裁について一定の制限を設けています。同条では「就業規則で、労働者に対して減給の制裁を定める場合においては、その減給は、1回の額が平均賃金の1日分の半額を超え、総額が一賃金支払期における賃金の総額の10分の1を超えてはならない」としています。

ここにいう、1回の額とは一つの違反行為に対して何回かの制裁額に分けたときの1回の制裁額という意味ではなく、一つの違反行為に対しては1回の減給制裁しか行えず、その制裁額は平均賃金の一日分の半額を超えてはならないということであり、後半部分は、違反行為が数回にわたる場合、その制裁額が多額になる可能性があることから、その制裁額の総額は一賃金支払期間における賃金の総額の10分の1を超えてはならないということです。

よって、月給30万円、日額1万円の人に課せうる制裁額は5千円を超えないこととなります。

この人が10回懲戒を受けた場合、5千円×10=5万円の減給は可能となりますが、後半部分の縛りによって1月に減給できる金額は30万円の10%、3万円までとなり、残額は翌月に回すことになります。

要するに、実際に働いた期間の賃金を減らすことは慎むべきという考え方で、出勤停止のように働いていない部分の賃金を払わないことは問題ありません。

最低賃金の減額の特例許可申請

最低賃金の減額の特例許可申請について
「断続的労働に従事する者」(最低賃金法第7条第4号)
「断続的労働に従事する者」の最低賃金の減額の特例許可申請に当たっては、次のことに御注意ください。
最低賃金の減額の特例許可の対象となる断続的労働とは、常態として作業が間欠的に行われるもので、作業時間が長く継続することなく中断し、しばらくして再び同じような態様の作業が行われ、また中断する、というように繰り返されるもののことで、実作業時間と手待ち時間とが繰り返されて一体として成り立っている労働形態です。
※ 労働時間中の実作業時間と手待ち時間が交互に繰り返さない場合や、本来継続的に作業するものであるにもかかわらず、労働の途中に休憩時間を何回も入れるなど人為的に断続的な労働形態を採用した場合は、許可の対象とはなりません。
1 減額の特例許可の対象となる「断続的労働」について
「常態として作業が間欠的である」とは、労働時間中の実作業時間と手待ち時間が交互に繰り返されることが、例えば1箇月のうち数回程度などではなく、常態となっていることを指します。
2 常態として作業は間欠的となっていますか?
減額率は、法令に基づく上限(裏面2参照)の範囲内で、職務内容、職務の成果、労働能力、経験等を総合的に勘案して定めることになります。
4 減額率は、法令に基づく上限の範囲内で、職務内容などを勘案したものとなっていますか?
減額率や、支払おうとする賃金の額は、次の手順によって設定してください。
1 所定労働時間数、実作業時間数および手待ち時間数の特定
①始業・終業時刻や休憩時間数から、所定労働時間数(A)を特定する。
②所定労働時間数のうち実作業時間数(B)と手待ち時間数(C)を特定する。
※ 所定労働時間数(A) = 実作業時間数(B) + 手待ち時間数(C)
※ A、B、Cは、いずれも、1日当たりの時間数としてください。ただし、日によって所定労働時間数、実作業時間数及び手待ち時間数が異なる場合には、どの期間を取っても所定労働時間数、実作業時間数及び手待ち時間数が一律となる一定の期間(例:1週、1箇月等)を特定し、その期間を平均して1日当たりの所定労働時間数、実作業時間数及び手待ち時間数を算出してください。
※ 所定労働時間数には、休憩時間数は含みません。
2 減額できる率の上限となる数値の算出
上記1のCに100分の40を乗じて得た時間数をAで除して得た率が、減額できる率の上限となります。
(減額できる率の上限となる数値の算出例)
Aを16時間、 Bを7時間15分(7.25時間)とした場合、
(16時間-7.25時間) × 40 ÷ 100 ÷ 16時間 × 100 = 21.875% ≒ 21.8%
したがって、減額できる率の上限は、 21.8%となります。
※ 小数点以下が生じた場合は、小数点第2位以下を切り捨ててください。
3 減額率の設定
上記2の数値を上限として、減額対象労働者の職務の内容、職務の成果、労働能力、経験などを総合的に勘案して、減額率を定めて、「支払おうとする賃金」の「減額率」の欄に記入してください。
※ 総合的に勘案した結果であっても、上記2の数値を上回った減額率を定めることはできません。上記2の例で、 21.8%を上回る数値、例えば25.0%とすることはできません。
4 支払おうとする賃金の額の設定
上記3の減額率に対応した金額を「支払おうとする賃金」の「金額」の欄に記入してください(金額が減額率に対応したものとなっていることを必ず確認してください。)。
※ 支払おうとする賃金には、臨時に支払われる賃金及び一月を超える期間ごとに支払われる賃金、時間外手当、休日労働手当、深夜手当、精皆勤手当、家族手当、通勤手当など最低賃金法第4条第3項に規定する賃金は算入できないことに注意ください。
※ 減額の特例許可を受けようとする最低賃金が複数ある場合は、最も高い額の最低賃金に対して、支払おうとする賃金の額を定めてください。
減額率・支払おうとする賃金の額の設定の仕方
(埼玉県の地域別最低賃金(785円)の場合の例)
減額できる率の上限(上記2)は21.8%でしたが、職務の成果などを勘案して、減額率を15.0%と定めることにしました(上記3)。
この場合、
・減額する額は、114円となり、
・支払おうとする賃金の額は、785円-114円=671円
となりますので、この額を「支払おうとする賃金」の「金額」の欄に記入してください。
※ 785円×0.15=117.75円ですが、1円未満の端数の四捨五入や切上げによって118円として減額をしてしまうと、減額率は15.0%を超えてしまいますので、1円未満の端数を切捨てにする必要があります。

20140606

実例

始業17:00、終業8:30というビルの当直管理業務を行っています。仕事の内容は夜間の見回り数回と簡単な清掃作業の実作業時間は3時間、仮眠時間が1時間(この間交代要員有り)、待機中にまれに電話連絡もあります。よってその内容をまとめると上のようになります。

拘束15時間30分、所定労働時間14時間30分、手待ち時間11時間30分

(14:30-3:00)×0.4÷14:30×100=31.7%

有期労働契約の更新、雇止め

契約の更新

(1)使用者は、有期契約労働者に対して、契約の締結時にその契約の更新の有無を明示しなければなりません。

(2)使用者が、有期労働契約を更新する場合があると明示したときは、労働者に対して、契約を更新する場合又はしない場合の判断の基準を明示しなければなりません。

(3)使用者は、有期労働契約の締結後に(1)または(2)について変更する場合には、労働者に対して、速やかにその内容を明示しなければなりません。

明示すべき「更新の有無」の具体的な内容については、
・自動的に更新する

・更新する場合があり得る

・契約の更新はしないなど

明示すべき「判断の基準」の具体的な内容については、

・契約期間満了時の業務量により判断する

・労働者の勤務成績、態度により判断する

・労働者の能力により判断する

・会社の経営状況により判断する

・従事している業務の進捗状況により判断するなど

これらの事項については、トラブルを未然に防止する観点から、使用者から労働者に対して書面により明示することが望ましいものです。

雇止めの予告

使用者は、有期労働契約(有期労働契約が3回以上更新されているか、1年を超えて継続して雇用されている労働者に限ります。なお、あらかじめ当該契約を更新しない旨明示されているものを除きます。)を更新しない場合には、少なくとも契約の期間が満了する日の30日前までに、その予告をしなければなりません。

ここでの対象となる有期労働契約は、
① 有期労働契約が3回以上更新されている場合

② 1年以下の契約期間の労働契約が更新または反復更新され、最初に労働契約を締結してから継続して通算 1年を超える場合

③ 1年を超える契約期間の労働契約を締結している場合です。 ── 平成 20年3月1日改正部分

明示すべき「雇止めの理由」は、契約期間の満了とは別の理由とすることが必要です。

・前回の契約更新時に、本契約を更新しないことが合意されていたため

・契約締結当初から、更新回数の上限を設けており、本契約は当該上限に係るものであるため

・担当していた業務が終了・中止したため

・事業縮小のため

・業務を遂行する能力が十分ではないと認められるため

・職務命令に対する違反行為を行ったこと、無断欠勤をしたこと等勤務不良のためなど

出張の往復時間

出張の往復時間は通勤時間と同様に労働時間と取り扱わない

使用者の拘束下にあるとして労働時間とする説もありますが、「出張中の休日はその日に旅行する等の場合であっても、旅行中における物品の監視等別段の指示がある場合の他は休日労働として取り扱わなくても差支えない」という通達にあるように労働時間とする必要はなさそうです。

実務上は、遠方の出張先の場合には日当を支払う会社も多いようですが、この場合、日当は知らない土地で割高な昼食をとる、飲料、新聞、または自分の携帯電話での連絡など余分な費用がかかることへの補填とも考えられます。

一方で、通常の営業活動で会社と訪問先との移動、そこから別の訪問先への移動するような場合、この移動時間は所定労働時間中に行われることが多く、労働時間と考えなければならないでしょう。訪問先での仕事が終わり、自宅に直帰する場合は、会社から自宅への通勤と同様に通勤時間と考えられ、労働時間にはならないでしょう。

従来の人事評価の限界

評価の公平性を期すとして、詳細な能力基準や人事評価表の改定を重ね、立派な基準を作成したものの、「どうも納得いかない」「ちょっと違う」という声が会社からも社員からも絶えません。それを改善するために評価者訓練も実施し、勉強会も重ねたにもかかわらずうまくいかない、また管理職からは「もう紙はこりごり、紙はもういらない!」というクレーム。いったい今まで何をしてきたのか…。 これは「基準づくり」の迷路にはまってしまった典型です。

実は本当の納得性というものは、作られた評価基準からは得られないのです。これを避けるためには「価値観のぶつかり合いの場を意図的に設定する」しか手はありません。

人事制度、特に根幹となる人事評価制度を構築する場合、よく陥る勘違いがあります。それは、「人事評価制度構築=詳細な基準づくり」と思いこむことです。

①社員を活性化したい

②そのためには評価をしなければならない

③評価は公正にしなければならない

④そのためには基準が必要だ

⑤そのためにはモノサシとして詳細な評価要素や能力基準を設定する必要がある

この④まではいいのですが、ここから大抵の場合⑤へ短絡的に行ってしまいます。というよりもこれが常識かもしれません。社内の意見も、セミナーでも、書籍も、おしなべて同じことをいいます。ゆえに「これしかない」と信じて、一般的な職能要件書や人事評価表を作成する作業が始まります。 本来は④の次に、我社ではどのような評価制度を選択したらよいのかを検討するステップがなければいけないのですが、他にも選択肢があることに気づかないため、どうしても一般的な⑤の「詳細な基準」を作る方法をとることになります。確かに詳細な評価基準を作ることは悪いことではありませんが、これを納得できる制度として採用するには、実は適合する職務の条件があるのです。

適合する職務の条件 ①処理手順やゴールがほぼ決まっている定型的な仕事であること。 ②能力の差異や仕事の難易度を明確に文字で表現できること。 ③兼務や職務分担の偏りがなく、同じ仕事をしている人が多いこと。

課業の責任度合いを等級化する

社員の仕事の目的をはっきりさせ、組織の一員としての役割責任を明確化させることです。各担当者やチームの任務は何か、最終的にどのような成果を実現することが要求されているのか、そのポイントを整理します。
例えば、ある病院では看護師長の役割責任を次の6項目に集約しました。
1.看護分野を明定化しその責任、権限を明確にする
2.医療の進歩や医療機器の進展に追いつくよう、勉学・研修の場を整備する
3.看護業務にふさわしい待遇を整える
4.時間外勤務の公平化、休日・休暇を確保できる人事管理
5.プライバシーの保護、情操教育の奨励に心掛ける
6.看護部門のミーティングを制度化し、看護業務の効率化省力化に努める
また、ある別の医療機関では、業務責任単位としての事務所(チーム)の機能を次のように定義し、その業績結果を事務長やスタッフの評価に加えることにしました。
事務職員の役割と業務を認識し、モラールを高める
業務分担を明確化し、その責任権限を思い切って委譲する
事務業務についての指揮命令系統を一元化
医師、看護師との交流を図り、医療知識を吸収
事務研修、自己研鑚の機会と時間を設定
ここでは、従来の職能資格制度のように課業レベルで細かく仕事を書き出す必要はありません。より大くくりに、組織における各担当者・チームの任務、仕事の目的、そして達成すべき成果、業績に対する責任を把握します。
このように能動的に把握した各人の任務が、組織の中でどの役割責任段階にあるかを分類評価して、会社での「責任等級」に格付けます。さらにその任務に照らして、実際にどんな成果を実現したかを具体的に確認しながら、各人の業績を評価することになります。