「今期はいくらの賞与を支払うことができるかを決定すること」は経営者にとって重大な課題です。「昨年並み＋α」にするにせよ、決定には根拠が必要です。その根拠を当初から明確にしておくことが、社員を納得させるためにも経営方針の観点からも大切なことです。
これからの中小企業が発展し続けていくための賃金政策は、支払い可能な人件費総額を算出するルールを決めることです。そこで、賃金と生産性との関係を単純明快な算式で知っておくと便利です。
企業は資本と労働を用いて経営活動を行ない、新しい価値(付加価値)を生み出し、その中の一部を賃金として社員に配分します。この配分のことを労働分配率といいます。この関係を式に示すと算式1のようになります。
●算式1
支払い可能人件費＝売上高×付加価値/売上高×人件費/付加価値
付加価値/売上高= (付加価値率)(a) 人件費/付加価値= (労働分配率)(b)
付加価値については、消費税の導入でなじみ深い概念になりましたが、さらに簡単にするために簡略な付加価値を算式2で求めることにします。
●算式2
簡易付加価値=売上高-変動費=限界利益
変動費とは売上高の増減に比例して増減する費用のことで、一般には、仕入れや外注費、消耗品などがこれに該当します。会社によって異なりますが、多くの全社では変動損益計算書を作成していますので、それほどむずかしい計算ではありません(固定費とは売上高の増減に関係なく必要とされている費用で、人件費はその代表的なものです)。そして、経営分析では〔売上高-変動費〕のことを限界利益といいます。したがって多くの場合、付加価値=限界利益と考えても、大局的にみて大きな差異は生じません。すると算式1は算式3のように単純化することができます。限界利益は売上総利益に近い概念ですから、とてもなじみ深いものです。
過去5年間の変動比率(変動費/売上高)と限界利益率(限界利益/売上高)の推移を見ますと、その会社の特徴がつかめます。この傾向や特徴を知っておくことは、重要なことです。
全体の人件枠を決める
次に人件費ですが、これは固定費の代表選手です。売上高に応じて変化する時間外手当は厳密には変動費ですが、ほとんどの全社では固定費としてとらえても大局的に問題はありません(ただし、すべての賃金が売上高歩合制の場合は典型的な変動費になります)。したがって製造原価報告書や建設原価報告書の中の労務費も、大胆に固定費に分類します。人件費には、役員報酬、従業員給料、賃金、賞与、法定福利費および福利厚生費を含みます。厳密には、退職金に充当する部分、採用や教育に用いる部分も含まれますが、簡素化するためここでは除外しておきます。
●算式3
支払い可能人件貫=売上高(x)×限界利益/売上高(a)×人件費/限界利益(b)
〔人件費/限界利益〕を簡易労働分配率とここでは呼ぶことにします。この数字の推移、特徴、傾向を5年間程度観察します。
「TKC経営指示(BAST)」で、10万4,431社の黒字会社集計によると、平成25年は労働分配率は53%となっています。
ここで簡単な例題で考えてみましょう。
限界利益率20%、簡易労働分配率50%の会社の人件費と売上高の関係は、算式4のようになります。これは売上高の10%が人件費にまわせることを意味します。売上高の10%しか人件費にまわせないのですから、賞与の支払い枠も自ずと決まってきます。そこで年初に、必要な人件費(昇給や人員増を予想……社員側からは希望する給与をおり込む)を算出します。次に、その人件費を捻出する方法を検討します。この算式で人件費(y)を増加させるには、売上高(x)、付加価値率(a)、労働分配率(b)のどれかを増加させればよいわけです。ただし労働分配率(b)を上昇させる方法は収益性が急速に悪化しますので、容易には選択できません。少なくとも期中の変更はありえませんので、過去の推移を参考にして一定とすると、人件費(y)を決める要素は売上高と限界利益率、(限界利益/売上高)にかかってきます。つまり、売上高も限界利益も増加すれば人件費をアップできることを意味します。
限界利益を増加するためには、対外的には仕入原価を下げる、内部的には歩留りをよくする、ムダを排除する、新製品を開発して競争力のある製品構成のウェートを上げる、使用材料を減少させる、設備投資をして作業効率を上げるなどの施策が必要です。また人件費を増加させるためには売上高を上げて、変動費を抑える方法もあります。
●算式4
人件費(y)=売上高(x)×限界利益率(20%)×簡易労働分配率(50%)
人件費5000万円=売上高(x)×0.2×0.5
売上高(x)=5000÷0.2÷0.5=5億円
●算式5
必要人件費=必要売上高×限界利益率×労働分配率
限界利益率を1%改善して21%にすれば、売上高は4億7620万円に下がっても、必要な人件費5000万円をカバーできることがわかります。さらに、限界利益率21%で5億円の売上げを達成した場合は、人件費に回せる金額は5250万円となり、当初の予算より250万円多く配分できることになります。こうして財務諸表を公開し、必要人件費算出のルールを定め、会社一丸となって、より高い賃金を獲得するために工夫をすると売上げはアップし、限界利益も上がるという好循環が期待できます。
反対に、当初の予定人件費が、売上高増でも限界利益率アップでもカバーできないときは、人件費を減少させるしか方法はありません。このときは、社員の人件費だけでなく役員報酬も下げねばなりません。人件費の減少は、世間の相場とのバランスもあり、理論的には可能ですが、実際的ではないことを心に留めておかなければなりません。
さてそこで、賞与に回せる金額がいくらあるのかを、決算のときに計算します。夏期賞与、冬期賞与は予算と実績を考慮しながら若干低めに決めます。この考え方のもとでは賞与は年三回の支給になります。役割基準で分配するとすると、ステージが上がるほど賞与は多くなります。役職者になるほど賞与が多くなることを全員に周知徹底し、役割と貢献度の向上を全社員の目標とすることで生産性を高め、賃金を高めていきます。ただ、このやり方には、財務諸表の公開が必須で、それさえ乗り越えればこれほど簡単で納得性の高い方法はありません。いくら高い賃金が望ましいとはいっても、企業母体を危なくするような無謀な賃金決定をすることはできません。人間尊重の雇用システムとは、企業利益と労働分配率の調和をくしては実現しないものです。健全経営で会社が発展し続け、働く人が安心して豊かな給料を獲得し続けるシステムでなくてはなリません。経営者も社員は、人件費支払い可能額の計算法を理解し、どのようにすれば、どこを改善すれば、いくらの人件費が支払えるかを共通の土俵で考えることができたら、協調と調和はそれほどむずかしいものではないでしょう。そして企業として目標の数字を上回った場合は、その分を必ず社員に配分して信頼関係を深くしていくことが大切であることはいうまでもありません。
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