給与計算

通勤手当の非課税限度額の引上げ

この度、所得税法施行令の一部改正が行われ、交通用具を使用している給与所得者に支給する通勤手 当の非課税限度額が引き上げられました。

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改正後の非課税規定の適用

改正後の所得税法施行令第 20 条の2の規定(以下「非課税規定」といいます。)は、平成 26 年4月1日以後に支払われるべき通勤手当について適用されます。 なお、次に掲げる勤手当については、改正後の非課税規定は適用されません。
(1)平成 26 年3月 31 日以前に支払われた通勤手当
(2)平成 26 年3月 31 日以前に支払われるべき通勤手当で4月1日以後に支払われるもの
(1)又は(2)の通勤手当の差額として追加支給されるもの

課税済みの通勤手当についての精算

既に支払われた通勤手当については、改正前の非課税規定を適用したところで所得税及び復興特 別所得税の源泉徴収が行われていますが、改正後の非課税規定を適用した場合に過納となる税額は、 本年の年末調整の際に精算することになります。
(注)1 既に支払われた通勤手当が改正前の非課税限度額以下である人については、この精算の手続は 不要です。
2 年の中途に退職した人など本年の年末調整の際に精算する機会のない人については、確定申告 により精算することになります。
年末調整の際における精算の具体的な手続は、次のように行います。
イ 既に改正前の非課税規定を適用したところで所得税及び復興特別所得税の源泉徴収をした(課 税された)通勤手当のうち、改正後の非課税規定によって新たに非課税となった部分の金額を計算します。
ロ 「平成 26 年分給与所得・退職所得に対する源泉徴収簿」(以下「源泉徴収簿」といいます。)の「年末調整」欄の余白に「非課税となる通勤手当」と表示して、イの計算根拠及び今回の改正に より新たに非課税となった部分の金額を記入します。
ハ また、源泉徴収簿の「年末調整」欄の「給料・手当等①」欄には、「給料・手当等」欄の「総支 給金額」の「計①」欄の金額からロの新たに非課税となった部分の金額を差し引いた後の金額を 記入します。
ニ 以上により、改正後の非課税規定によって新たに非課税となった部分の金額が、本年の給与総 額から一括して差し引かれ、その差引後の給与の総額を基にして年末調整を行います。

 給与所得の源泉徴収票の記入

給与所得の源泉徴収票の「支払金額」欄には、非課税とされる部分の通勤手当の金額を除いた金額 を記入します。
(注)年の中途に退職した人などに対し、既に給与所得の源泉徴収票を交付している場合には、「支 払金額」欄を訂正するとともに、「摘要」欄に「再交付」と表示した給与所得の源泉徴収票を作 成し、再度交付します。

国税庁 通勤手当の非課税限度額の引上げについて

賞与配分額を算出する

「今期はいくらの賞与を支払うことができるかを決定すること」は経営者にとって重大な課題です。「昨年並み+α」にするにせよ、決定には根拠が必要です。その根拠を当初から明確にしておくことが、社員を納得させるためにも経営方針の観点からも大切なことです。

これからの中小企業が発展し続けていくための賃金政策は、支払い可能な人件費総額を算出するルールを決めることです。そこで、賃金と生産性との関係を単純明快な算式で知っておくと便利です。

企業は資本と労働を用いて経営活動を行ない、新しい価値(付加価値)を生み出し、その中の一部を賃金として社員に配分します。この配分のことを労働分配率といいます。この関係を式に示すと算式1のようになります。

●算式1

支払い可能人件費=売上高×付加価値/売上高×人件費/付加価値

付加価値/売上高=  (付加価値率)(a)   人件費/付加価値= (労働分配率)(b)

付加価値については、消費税の導入でなじみ深い概念になりましたが、さらに簡単にするために簡略な付加価値を算式2で求めることにします。

●算式2

簡易付加価値=売上高-変動費=限界利益

変動費とは売上高の増減に比例して増減する費用のことで、一般には、仕入れや外注費、消耗品などがこれに該当します。会社によって異なりますが、多くの全社では変動損益計算書を作成していますので、それほどむずかしい計算ではありません(固定費とは売上高の増減に関係なく必要とされている費用で、人件費はその代表的なものです)。そして、経営分析では〔売上高-変動費〕のことを限界利益といいます。したがって多くの場合、付加価値=限界利益と考えても、大局的にみて大きな差異は生じません。すると算式1は算式3のように単純化することができます。限界利益は売上総利益に近い概念ですから、とてもなじみ深いものです。

過去5年間の変動比率(変動費/売上高)と限界利益率(限界利益/売上高)の推移を見ますと、その会社の特徴がつかめます。この傾向や特徴を知っておくことは、重要なことです。

全体の人件枠を決める

次に人件費ですが、これは固定費の代表選手です。売上高に応じて変化する時間外手当は厳密には変動費ですが、ほとんどの全社では固定費としてとらえても大局的に問題はありません(ただし、すべての賃金が売上高歩合制の場合は典型的な変動費になります)。したがって製造原価報告書や建設原価報告書の中の労務費も、大胆に固定費に分類します。人件費には、役員報酬、従業員給料、賃金、賞与、法定福利費および福利厚生費を含みます。厳密には、退職金に充当する部分、採用や教育に用いる部分も含まれますが、簡素化するためここでは除外しておきます。

●算式3

支払い可能人件貫=売上高(x)×限界利益/売上高(a)×人件費/限界利益(b)

〔人件費/限界利益〕を簡易労働分配率とここでは呼ぶことにします。この数字の推移、特徴、傾向を5年間程度観察します。

「TKC経営指示(BAST)」で、10万4,431社の黒字会社集計によると、平成25年は労働分配率は53%となっています。

ここで簡単な例題で考えてみましょう。

限界利益率20%、簡易労働分配率50%の会社の人件費と売上高の関係は、算式4のようになります。これは売上高の10%が人件費にまわせることを意味します。売上高の10%しか人件費にまわせないのですから、賞与の支払い枠も自ずと決まってきます。そこで年初に、必要な人件費(昇給や人員増を予想……社員側からは希望する給与をおり込む)を算出します。次に、その人件費を捻出する方法を検討します。この算式で人件費(y)を増加させるには、売上高(x)、付加価値率(a)、労働分配率(b)のどれかを増加させればよいわけです。ただし労働分配率(b)を上昇させる方法は収益性が急速に悪化しますので、容易には選択できません。少なくとも期中の変更はありえませんので、過去の推移を参考にして一定とすると、人件費(y)を決める要素は売上高と限界利益率、(限界利益/売上高)にかかってきます。つまり、売上高も限界利益も増加すれば人件費をアップできることを意味します。

限界利益を増加するためには、対外的には仕入原価を下げる、内部的には歩留りをよくする、ムダを排除する、新製品を開発して競争力のある製品構成のウェートを上げる、使用材料を減少させる、設備投資をして作業効率を上げるなどの施策が必要です。また人件費を増加させるためには売上高を上げて、変動費を抑える方法もあります。

●算式4

人件費(y)=売上高(x)×限界利益率(20%)×簡易労働分配率(50%)

人件費5000万円=売上高(x)×0.2×0.5

売上高(x)=5000÷0.2÷0.5=5億円

●算式5

必要人件費=必要売上高×限界利益率×労働分配率

限界利益率を1%改善して21%にすれば、売上高は4億7620万円に下がっても、必要な人件費5000万円をカバーできることがわかります。さらに、限界利益率21%で5億円の売上げを達成した場合は、人件費に回せる金額は5250万円となり、当初の予算より250万円多く配分できることになります。こうして財務諸表を公開し、必要人件費算出のルールを定め、会社一丸となって、より高い賃金を獲得するために工夫をすると売上げはアップし、限界利益も上がるという好循環が期待できます。

反対に、当初の予定人件費が、売上高増でも限界利益率アップでもカバーできないときは、人件費を減少させるしか方法はありません。このときは、社員の人件費だけでなく役員報酬も下げねばなりません。人件費の減少は、世間の相場とのバランスもあり、理論的には可能ですが、実際的ではないことを心に留めておかなければなりません。

さてそこで、賞与に回せる金額がいくらあるのかを、決算のときに計算します。夏期賞与、冬期賞与は予算と実績を考慮しながら若干低めに決めます。この考え方のもとでは賞与は年三回の支給になります。役割基準で分配するとすると、ステージが上がるほど賞与は多くなります。役職者になるほど賞与が多くなることを全員に周知徹底し、役割と貢献度の向上を全社員の目標とすることで生産性を高め、賃金を高めていきます。ただ、このやり方には、財務諸表の公開が必須で、それさえ乗り越えればこれほど簡単で納得性の高い方法はありません。いくら高い賃金が望ましいとはいっても、企業母体を危なくするような無謀な賃金決定をすることはできません。人間尊重の雇用システムとは、企業利益と労働分配率の調和をくしては実現しないものです。健全経営で会社が発展し続け、働く人が安心して豊かな給料を獲得し続けるシステムでなくてはなリません。経営者も社員は、人件費支払い可能額の計算法を理解し、どのようにすれば、どこを改善すれば、いくらの人件費が支払えるかを共通の土俵で考えることができたら、協調と調和はそれほどむずかしいものではないでしょう。そして企業として目標の数字を上回った場合は、その分を必ず社員に配分して信頼関係を深くしていくことが大切であることはいうまでもありません。